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La metodologia del cambio

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La metodologia del cambio
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  La metodología del cambio. Las etapas.  Para que un cambio y la innovación que éste pueda proporcionar se instauren con una perdurabilidad y generalización razonables en el centro escolar es imprescindible que se cumplan algunos requisitos y que se desarrolle teniendo en cuenta una serie de pasos o etapas. a) La propuesta debe estar suficientemente justificada. A este respecto, Escudero (1991:155-156) señala que debería cumplir las condiciones de: - Legitimidad práctica - Compatibilidad - Complejidad - Accesibilidad y observabilidad - Adaptabilidad - Relevancia y utilidad - Carácter inspirador (entusiasmo, compromisos profundos) - Carácter motivador b) Conviene que cualquier cambio se realice partiendo de las prácticas y realizaciones precedentes. Deberían aprovecharse todas las estrategias, producciones, recursos,... del centro escolar que la experiencia nos dice que han resultado satisfactorios. De la misma manera habrá que considerar también la influencia de las experiencias menos satisfactorias. Las estrategias de cambio a partir del “borrón  y cuenta nueva”  suelen resultar ingenuas y faltas de realismo. c) Como consecuencia del punto anterior, la diagnosis y la evaluación constantes serán instrumentos necesarios. La innovación y el cambio se manifiestan siempre en relación a una situación inicial concreta la cual conviene conocer adecuadamente. a) Énfasis en los procesos formativos: elaboración de proyectos informativos. b) Participación: circunstancia para administrar la participativa y democráticamente. c) Facilitación y apoyo. Fomentar trabajo en equipo; planificar e impartir clases en común. d) Negociación: esfuerzos deben de ser puestos en evidencias, identificar características y conocer sus peligros. e) Manipulación y cooptación: manipulación para conseguir implicaciones y participación en los procesos de cambio puede desarrollarse de diversas maneras, la cooptación: es una mezcla de manipulación y participación f) Coerción: Es una amonestación firme acompañada de mucha ayuda y recursos puede contribuir positivamente a lanzar un proyecto hacia el camino del éxito. Las resistencias al cambio no siempre son disfuncionales; en algunas ocasiones son una oportunidad para expresar frustraciones pendientes de solución.  1. Diagnosticar. Tiene que ver con la evaluación, muchas veces de carácter impreciso e intuitivo, del estado general de la organización y gestión del centro. Esta diagnosis puede ser el resultado de una necesidad sentida por un grupo de personas concreto (profesores y profesoras, equipo directivo,...), o bien por un hecho desencadenante: quejas reiteradas de las familias, tratar de imitar a otros centros, un cambio legislativo, un conflicto,... La diagnosis poco precisa puede ser mejorada con la aplicación de instrumentos de evaluación formativa interna del centro, del clima escolar,... o con las aportaciones de evaluaciones o auditorías realizadas por personas externas. En cualquier caso, se trata de tener una conciencia de dónde están los «puntos fuertes» y dónde los «puntos débiles» que puedan ayudar a configurar un primer mapa de necesidades. 2. Crear las condiciones favorables En esta etapa los objetivos que se persiguen se refieren a la intención de: a) Desarrollar estrategias que sirvan para justificar adecuadamente la propuesta de cambio. b) Sensibilizar y motivar a las personas que deberán implicarse en ella. c) Capacitar para el trabajo en colaboración. d) Detectar resistencias a los cambios y tratar de paliarlas. En esta fase adquiere una importancia primordial hacer énfasis en los procesos informativos así como en la facilitación y el apoyo (horarios favorables, recursos, refuerzo afectivo...). También es muy útil desarrollar trabajos de carácter propedéutico: pequeños proyectos preliminares a plazo corto, que afecten a muchas personas y muy factibles que sirvan de preparación o entrenamiento para el proyecto de innovación y cambio que queremos, En realidad, esta segunda etapa, deberá revalidarse continuamente a lo largo de todas las demás del proceso. 3. Identificar los problemas Las innovaciones debieran plantearse como problemas que queremos resolver. Para ello habrá que: a) Analizar las necesidades -conociendo cuál es su naturaleza (necesidades normativas, necesidades sentidas, necesidades expresadas,...) -utilizando procedimientos participativos y democráticos preferentemente -utilizando fuentes diversas -utilizando instrumentos diversos. b) Evaluar los recursos disponibles -tiempo -dinero -recursos materiales -recursos personales -formación... 14 c) Analizar los obstáculos objetivos y subjetivos. d) Priorizar las necesidades en función de los recursos disponibles y de los criterios de importancia y urgencia. 4. 1dentificación precisa y evaluación del objetivo que se pretende En primer lugar, habría que tener respuestas claras, o al menos, suficientemente debatidas sobre las cuestiones generales siguientes: ¿por qué quiere hacerse el cambio que se propone?, ¿qué es lo que lo justifica: una imposición, una moda, un interés particular,...? Y, de forma más precisa -entre otras-: -¿Qué queremos conseguir exactamente? -¿Responde aun análisis de necesidades? -¿Quién o quiénes se verían afectados por el cambio? -¿Quién o quiénes tienen la clave de los papeles de liderazgo? -¿Quién o quiénes se verían implicados en las fases iniciales? -¿Cómo debería informarse al resto del equipo de profesores inicialmente no implicados? -¿Cómo informar e implicar a los padres, alumnos, al personal de administración y servicios, en su caso? -¿Qué les corresponde hacer a las agencia externas? -¿Qué fases y qué temporalización requerirá la experiencia? -¿Se han tenido en cuenta las características del centro y, especialmente, su tamaño? -¿A cuál de los elementos constituyentes del centro escolar afecta más la innovación: objetivos, estructura, tecnología, cultura,...? La innovación debería identificarse de la manera más precisa posible. «Vamos a mejorar la evaluación en el centro» señala más vagamente los caminos que hay que seguir para ello que formular como propósito «Vamos a diseñar un instrumento para informar más adecuadamente a los estudiantes sobre los resultados de la evaluación», si esa es la intención concreta que tenemos. Puede también formularse el propósito mediante hipótesis. Por ejemplo: «si agrupamos a los alumnos en el aula de esta manera determinada podremos conseguir mejoras educativas de talo cual naturaleza»  5. Evaluación de las soluciones posibles Mediante procesos participativos debería intentarse determinar cuál sería el coste de cada una de las soluciones posibles. Habría que encontrar respuesta a las preguntas: ¿cuánto cuesta satisfacer la necesidad?, pero también: ¿cuánto cuesta ignorarla?, tratando de expresar ese coste en: tiempo, dinero, imagen de personas concretas, imagen del centro, relaciones interpersonales, formación,... También cabría valorar el riesgo de cada alternativa posible desde la convicción de que jamás se innovará si se pretende que el coste y el riesgo sean igual a cero. Por último, habrá que considerar el valor de oportunidad de las soluciones que se proponen. Sabido es que una misma solución o, si se quiere, una misma decisión concreta puede tener un gran valor o no tener ninguno dependiendo del momento en que se tome. 6. Planificación Concebimos la planificación como un proceso y una creación de los miembros de la comunidad escolar que trata de anticipar y orientar la acción mediante la reflexión y evaluación constantes. Lejos de entenderla como una predeterminación rígida y mecanicista, la planificación permite establecer pautas de control (del tiempo, de los recursos, de los procesos,...) y posibilita una retroalimentación continua a partir de la reflexión en común sobre la práctica.   7. Ejecución La ejecución del plan previsto o, si se prefiere, el desarrollo del cambio debería efectuarse, teniendo en cuenta, sobre todo, las siguientes condiciones, además de otras que ya hemos venido enumerando: -otra vez énfasis en los procesos informativos, -trabajo en equipos y unidades «ad-hoc» siempre que sea posible, -propiciar la participación mediante estrategias diversas, -utilizar la ayuda de especialistas y de los Servicios de Apoyo externo disponibles cuando sea necesario, -utilizar metodologías de trabajo en grupo adecuadas y que puedan ser sometidas a revisión constante, -utilizar estrategias de solución de problemas. El modelo de Havelock (1973) que recogemos en la figura núm. 16 puede ilustrar someramente al respecto. 8. Evaluación sumativa Además de la evaluación formativa interna que se desarrolle durante cada fase, los procesos de cambio precisan de la intervención de elementos externos al centro. La participación directa o indirecta de las familias, de las empresas y la de otros centros puede complementar ala intervención de la Inspección Técnica, tan necesaria en cualquier servicio público. Creemos que una evaluación externa de utilidad podría conseguirse siguiendo los pasos que señalábamos en el capítulo de la participación, es decir: -Establecer para cada proyecto un compromiso en común entre las personas que están en el centro y la Inspección externa. Un compromiso que es peculiar y propio de cada centro concreto, adecuado a sus circunstancias particulares y consecuente con una diagnosis también efectuada en común. -Desarrollarlo por las personas que están en el centro de manera autónoma y con los recursos razonablemente suficientes. -Evaluarlo, al final del proceso, por los mismos agentes externos que se comprometieron con los internos al principio. 9. Mantenimiento e institucionalización Las innovaciones son el resultado de un trabajo laborioso que conviene aprovechar adecuadamente. Todos conocemos como en múltiples ocasiones se han alcanzado logros importantes en muchos centros que han tenido una duración e implantación escasas. No se consolidaron y su rentabilidad fue mínima. La  institucionalización de las innovaciones que deberán, no obstante, estar sometidas a revisión y crítica continuas, puede facilitarse: -Racionalizando y facilitando el relevo de profesores y directivos cuando unos y otros hayan consumido períodos concretos en sus tareas y responsabilidades. -Consolidando metodologías y hábitos de participación y de trabajo en equipo. -Incorporando las innovaciones al «acerbo cultural» propio del centro, bien sea de manera intangible o a través de documentos institucionales en los que quede constancia escrita. -Prestando un interés esquisito hacia los profesores y profesoras de nueva incorporación, desarrollando para ellos un plan de atención y adaptación que les permita conocer adecuadamente el centro. 10. Difusión. En primera instancia, la diseminación de la innovación en todo el centro escolar y entre los miembros de la comunidad educativa contribuye además de aun mejor conocimiento, a una mejor justificación del uso de los recursos. La innovación, por otra parte, será más conocida cuanto más haya sido construida participativamente. Otra forma de divulgar las innovaciones -mucho menos frecuente entre nosotros- consiste en darlas a conocer a los colegas de otros centros. Los sistemas y canales son muy diversos. Algunos de ellos, especialmente los que utilizan medios escritos, están infrautilizados por diferentes causas: porque no tenemos el hábito o las facilidades para registrarlas por escrito; porque -a menudo- los profesionales de la enseñanza somos muy celosos de nuestros «descubrimientos», porque somos un colectivo profesional que suele leer muy poco en relación a su propia profesión etc. Existen, además de las revistas profesionales de alcance y difusión muy variados, otros sistemas para ayudar a otros colegas a hacer más sencillas sus propias innovaciones conociendo las nuestras y para potenciar redes de comunicación. Las actividades que desarrollan los Servicios de Formación Permanente del Profesorado de las diferentes Administraciones Educativas o los colectivos profesionales: Movimientos de Renovación Pedagógica, Colegios de Doctores y Licenciados, Asociaciones de Profesores, Sindicatos,... permiten constituir grupos de trabajo, seminarios permanentes y desarrollar  jornadas, encuentros y, en general, todo tipo de intercambios de experiencias entre profesores y centros. Las estrategias de difusión y divulgación de las innovaciones tanto entre los miembros de la comunidad educativa como fuera del centro tienen que ver también con el márketing escolar del que hablaremos en el último capítulo.
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