Business & Economics

7 pages
27 views

Metodyka zarządzania zmianami organizacyjnymi

of 7
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Share
Description
Celem artykułu jest przedstawienie złożonej charakterystyki zmian organizacyjnych , wskazanie czynników rzutujących na potrzebę wprowadzania zmian, a także omówienie poszczególnych etapów w ramach procesu zarządzania zmianami zgodnie z rekomendowaną
Transcript
  WARSZTATY m 7 Metodyka コ zmianami • • organ zacyJnym Waldemar Walczak ウ gospodarka traktuje コ zmianami jako wy- イ organizacji, która chce nie tylko prze エ na konkurencyjnym rynku, ale przede wszystkim コ sobie エ i trud ョ do ー ー konkurencyj ョ N Zmiany ウ zjawiskiem エ nam w codziennym  N d 」 gospodarek narodowych, stylu ウ」 funkcjonowania poszczególnych sektorów, 「 a エ organizacji przed ウ Niezwykle trafnie Grzegorz Ko-  akcentuje ー aktywnego ォ towania ー Dlatego エ trzeba dzisiaj キ jak ョ o tym, od czego rozwój i jego ォ 「 コ jutro 11 l Ranga i znaczenie wiedzy o czynnikach, które 、 istotne z punktu widzenia rozwoju organizacji zjawiska ォ ウ nowej イ gospodarczo-spo  wydaje ウ 「 nie do przecenienia. Wiedza jest do rozwijania umie ェ dostrzegania tych istotnych syg ョ ー z otoczenia, i キ trafnych wniosków, ukierunkowanych na podejmowane przez ュ 、 nia. n コ ウ z ッ k  systemowe ー do zmiany ュ na ー do transformacji, ォ nale ー jako stopniowy proces uczenia przez i przyzwyczajanie ウ do nowego stylu ュ funkcjonowania i pracy 10 l Uznanie tego ー za ウ pozwala na stwierdzenie,  doskonalenie オコ zmianami przewodzenia zmianom), staje ウ obecnie bardzo キ ォ profesjonalnego ュ T ャ Istota zmian organizacyjnych p ー キ ー cia zmiana organizacyjna, ュ bardzo ogólnie コ ェ jako ォ istot ョ ュ ェ 」 organizacji. Zgodnie z エゥ zmiany organizacyjne ウ コ zjawiskiem i 、 」 organizacji lub jedynie wybranego obszaru, zakresu funkcjonalnego 5 l. Warto ー wprowadzana zmiana ッ swoim zakresem wybrany fragment architektury organizacji, w rezultacie ュー skutki daleko キ poza obszar, w którym ウ odbywa. Zmiana to ー ist ョ オ キ ustalonych procedur, ー イ rezultaty tego ー ukierunkowane przez 」、 organizacji 14 l m doty 」 struktury organizacyjnej, イコ rekonfiguracji procesów biznesowych, キ nowoczesnych tech-  72 Kwartalnik Nauk o p 2009/4 nologii, produktów, systemów informatycz nych, a エ zmian prawny ch, キ  skich, 「 restrukturyzacji zatrudnienia. Trzeba jednak  zmiany w or- ganizacjach nie 、 ウ w tym jednym momencie, gdy jest podejmowana decyzja o ich wprowadzeniu. Zmiana jest proce sem, który ewoluuje i pozostaje pod キ wem 「 キ コ ケ 」 w organizacji. Skutków キ zmian nie udaje ウ w ー zanim one コ N Zdarza ウ  ー wskutek wprowadzonych zmian rezultaty ュ nie 「 w コ z pierwotnymi コ niami oraz oczekiwaniami. Zmiana jed- nych elementów ー za ウ koniecz- ョ zmian w wielu innych obszarach funk- cjonalnych organizacji. W コ z tym zmiany ョー w オ kom pleksowym i Przeprowadzona analiza pozwala na zaproponowanie キ definicji zmiany organizacyjnej, ォ ュ ッ jako zintegrowany oraz ー proces キ nowych イ organizacyjnych, technologicznych, kulturowych, ュ na celu lepsze wykorzystanie aktywów materialnych oraz cennych zasobów niematerialnych, pro キ do poprawy ウ za イ ・ gospodarowania ュ podniesienia kon ォ rynkowej. Z takiego ウ wynika,  zmiana musi 「 ukierunkowana na ッ ョ konkretnego celu i ma ウ popra wie ウコ Powinna za- tem ウ イ キ problemu 「 dostosowaniu ウ do nowej sytuacji w otoczeniu rynkowym, a do zjawisk コ キ organiza cji. Witold k bardzo ウ twierdzi,  rozwój organizacji polega na ウ zmia-nie 8l Zmiany w organizacjach コ w czasie 」 okresu ich istnienia. Wyni- ォ one z fazy cyklu  organizacji, prze ッ w jej otoczeniu, rozwoju techniki i technologii, ッ klientów, 、 konkurencji, sytuacji ekonomicznej firmy oraz wielu inny ch cz ynników 1 l Organizacje, 、 w burzliwym otoczeniu, ュ stale キ zmia- ny i same ウ コ   キ ュ ゥ イ i  je do コ ケ ウ warunków i N Dlatego エ zmiany organizacyjne ッ ウ jako dokon yw anie ー prze ォ   コ charakter i ゥ danego systemu, jego spraw- ョ i dostosowanie do warunków i wyma- ァ otoczenia  8 l Zmiany powinny 「 pla- nowane , co oznacza systematyczne 、 do przeprojektowania organizacji, w sposób オ jej dostoso wy wanie ウ do rady- kalnych zmian w otoczeniu i ッ no- wych celów 20 l k zmiana ma na celu ー sy- tuacji w mniej lub bardziej ッ przy- ウ Dokonywanie ich z ュ o celach perspektywicznych jest キ nierzadko sprzeczne z wymaganiami podyktowanymi 「 funkcjonowaniem organizacji. Przeprowadzanie reorganizacji キ ウ zazwyczaj z wielu コ 」 i w codziennych 、   co sprawia,  w praktyce 、 powszechna jest tendencja do zwlekania z wprowadzeniem ー zmiany 7 l Z przytoczonych ウ ュ キ    zmia- na jest ゥ 」 rozwoju ォ organizacji. Czynniki キ zmiany z jest o zmianach, któ re stale ウ 、 w organizacji i wota 」 nas Y   Zmiana organizacyj na powinna 「 zatem traktowana jako in- tegralna funkcja systemu, ー ー w otoczeniu, której celem jest walka z i do poprawy efek- エ i ウ コ orga- ョ Jest ー bardzo コ キ kompleksowego rozpatrywania z punktów widzenia.  Metodyka コ zmianami organizacyjnymi 73 Czynniki, które キ potrze 「 wprowadzania zmian organizacyjnych, generalnie ュ ー do dwóch kategorii 17 J. • czynniki o charakterze コ エ w otoczeniu organizacji exter-nal sources ; • czynniki キ エ w samej organizacji interna[ sources . Z obserwacji wynika,  przyczyny ze キ キ zdecydowanie 」   ciej i ュ charakter pierwotny, ー to otoczenie rynkowe oraz ー w nim コ ョ organizacjom ォ zmian. Czynniki キ キ ze zmian w samej organizacji. m 「「 nio コ z rozwojem danej organizacji, ョ ウ イ コ profilu 、ー 「 ョ キ ュ キ - 、 」 funkcjonowania firmy. Warto zauwa   te dwie grupy czynników ウ ze so 「  コ i ョ zmiany ウ キ pod キ jednych i drugich czynników. g  zmian エ w otoczeniu to ュ innymi: 1 Wyzwania gospodarki opartej na wiedzy, ォ charakteryzuje zmiana kluczowych determinantów konkurencyj ョ キ ーキ rola i znaczenie wiedzy oraz ォ intelektualnego jako istotnych czynników tworzenia キ rynko wej ー 2. Globalizacja gospodarki, internacjonalizacja キ ー sytuacja gospodarcza w skali krajowej, jak ュ  poziom inflacji, kursy walut, polityka kredyto wa banków itp.). 3. d podejmowane przez bezpo  konkurentów. 4. Wzrost キ klientów, zmiana preferencji konsumentów, nowe wymagania kompetencyjne wobec ォ ludzkiego キ organizacji. 5. Trendy ウ i kulturowe, czyli zmiany ウ zjawiska demograficzne, コ ウ styl  ウ 6. Innowacje i zmiany technologiczne, ァ rozwój i rozprzestrzenianie ウ nowoczesnych technologii ICT, coraz powszechniejszy 、 do internetu, nowe イ w zakresie ma エ procesów technologicznych i wyrobów. 7 Rozwój nowych produktów wyma ァ zastosowania nowoczesnej i キ wiedzy, digitalizacja produktów. 8. c zmiany przepisów prawnych, dostosowanie ウ do dyrektyw prawnych UE, zmiany ustaw, イ przepisów podatkowych, celnych, prawa pracy itp. 9. Uwarunkowania i zmiany polityczne, 「 ー zjawisk キ cych na krajowej scenie politycznej. 1 O Ranga i znaczenie ekologii, dbanie o naturalne, proekologiczne przepisy prawne, 、 podejmowane przez ruchy ekologiczne itp. m ウ キ wymienione czynniki w stopniu wymusza ェ na キ organizacjach przed ウ ォ wprowadzania zmian, i オ コ zmianami. Jak コ John Kotter, aktualnie przywództwo i zmiana ウ ウ coraz キ 」 、 organizacyjnych i pracy S ャ  zmian w organizacji to przede wszystkim takie czynniki, jak: 1 Rozwój organizacji który zawsze ー za ウ koniecz ョ wprowadzania stosownych zmian. 2. Zmiany キ   firmy, zbycie オー do ウ ki nowych wspólników itp.). 3. Sytuacja finansowa ー  kondycja ekonomiczna firmy, コ  コ kredytowe, kryzys w firmie itp.).  74 Kwartalnik Nauk o p 2009/4 4. Zmiana formy organizacyjnoprawnej ー  np. ーウ cywilnej w ェ 5. Nowa koncepcja prowadzenia biznesu, zmiana preferencji odmienna wizja funkcjonowania ー stwa na rynku. 6. Nowa strategia rozwoju ー stwa コ alianse strategiczne, fuzje, ー powstanie grupy kapi エ itp. 7 Decyzje ュ skie) o planowanej dywersyfikacji dzia  ー  nowe obszary 、 nowe produkty, nowe rynki zbytu itp.). 8. Nowa struktura organizacyjna nowa ウ dystrybucji, przedstawicielstw, od 、 firmy itp.). 9. Rekonfiguracja kluczowych procesów biznesowych, tworzenie i rozwijanie nowych kluczowych kompetencji, budowa イ sieci teleinformatycznej, キ nowoczesnych systemów informatycznych do wspomagania コ dzania itp. 10. k nowego wizerunku ー budowanie nowej marki, uwarunkowania kulturowe, tworzenie interdyscyplinarnych zespo  projektowych, コ wyma ァ kompetencyjnych wobec ュ rów i pracowników, itp. Warto ー te czynniki ウ w pewnej mierze コ キ od danej organizacji, niemniej jednak w znacznym stopniu one コ z podejmowanymi decyzjami, w odpowiedzi na dostrzeganie i zrozumienie istotnych zmian zacho 、 w otoczeniu Dlatego wydaje ウ konieczne, aby ー w ca  コ ー コ i rze 」 ッ コ オ na キ ウ ー z otoczenia, jak イ z sytuacji キ danej organizacji. n ー  zmiany organizacyjne ウ uwarunkowane wieloczynniko wo, co sprawia,  キ ュ powinien ェ ォ swo ェ オ na コ w otoczeniu rynkowym, oraz zjawiskach i procesach organizacji. w Zofii m ョ wyzwaniem ウ przed organizacja mi jest ォ dostosowania ウ ich do zmian w otoczeniu. Dodatkowo stwarza to wymóg dostosowania tradycyjnych metod i technik organizacji do potrzeb za イ zmianami i relacjami キ ー   U ャ Zmiana to proces, który przede wszystkim jest odczuwalny przez ー w organizacji ludzi. z ウ z Jerzego Kisielnickiego,  informacja jest ー コ zmianami, ュ ェ キ stwierdzeniem: przewodzenie zmianom oparte na イ キ wiedzy o motywach コ pracowników, jest elementem コ ウ podejmowanych 、 Y ャ Proces コ zmianami W literaturze przedmiotu ュ spot ォ イ ー do procesu zmianami. Zgodnie z ォ Kurta Le- wina ォ zmiana organizacyjna przebiega w trzech etapach fazach ー I r ゥ stanu rzeczy. 2. Faktyczna zmiana czyli transformacja jednego stanu w drugi). 3. z stanu nowego. Jest to jednak bardzo ogólny model. Dlatego エ dla dalszych イ celowo wybrano bardzo ゥ ォ za イ zmianami, ェ proponuje Zofia m s ウ procesu zmian イ ウ podzielone na trzy podstawowe fazy· Faza preparacji • uznanie potrzeby zmian i ウ nie ogólnych celów ー poinformowanie o tym pracowników; • ー コ ウ i badawczo-projektowych;  Metodyka コ zmianami organizacyjnymi 75 • analiza i diagnoza otoczenia w aspekcie ゥ i potencjalnych コ oraz szans; • analiza i diagnoza sytuacji キ i zasobów • opracowanie wizji i ogólnej strategii; • ッ wariantów zmian w オ strategicznym i operacyjnym oraz ich ocena; • wybór イ najbardziej korzystnego i ー decyzji o jego zaprojektowaniu. Faza • opracowanie ウ projektu zmian i projektu • przygotowanie キ Z poinformowanie pracowników o ustalonym programie zmian i pozyskanie  na イ projektu; opracowanie harmonogramu キ i szkolenia pracowników; • キ projektu zmian do praktyki w zakresie: struktur organizacyjnych, zasobów technicznych, polityki kadro wej i pracowniczych; • キ pilotowanie przewodzenie) programu キ i ッ po キ barier, w tym barier psychologicznych. Faza oceny • ocena rezultatów zmian z punktu widzenia ・ ケ キ ekonomicznej i konsekwencji ウ • umacnianie dotychczasowych ッ ョ poprzez 、。 do zmian w otoczeniu i オ wizji, nowe projekty, przewodzenie nieustannym 、 na rzecz utrwalenia zmian w organizacji 16 l Warto コ  w tym modelu ョ イ przypisuje ウ fazie preparacji, czy- li etapowi przygotowania do wprowadzenia zmian. Pierwotnym elementem staje ウ uznanie potrzeby zmian i poinformowanie o tym pracowników. W ten sposób ェ na キ ュ ーー キ sensu i istoty zmian, tak aby one lepiej rozumiane przez wszystkich 」 danej organizacji. W dalszej ォ powo  ココ których zadaniem jest analiza otoczenia i organizacji. Na podstawie przeprowadzonej diagnozy ッ ウ キ zmian i kilka ュ wariantów strategii jej wprowadzenia. Efektem ォ pierwszej fazy jest wybór najbardziej optymalnego roz キ przy オ wszystkich istotnych zmiennych. Ranga i znaczenie fazy preparacji zosta  イ キ zaakcentowane w modelu opracowanym przez Johna Kottera, który proces コ zmianami dzieli na osiem etapów kroków) 12 l - rysunek 1. Stworzenie klimatu dla zmian jest pierwotnym procesem. s オ na ャ コ na czytelne i コ dla ludzi キ czynników i ー イ na ォ przeprowadzenia planowanych zmian 2 l Wydaje ウ  ten etap ma kluczowe znaczenie, aby by  ー zrozumienie i poparcie pracowników dla stworzenia wspólnej wizji rozwoju organizacji. Wypada  w praktyce jest deprecjonowany i rowie nie コ na te zagadnienia nale  uwagi. Zmiany organizacyjne ウ zjawiskiem コ N k 「 wymaga  indywidualnego ー ze キ na ウ、 danej organizacji, jej zasoby, ー ュ a tak  rodzaj, zakres i charakter planowanych zmian. jednak  zaprezentowany model przedstawia ャ i dobrze オ ウ 、 któ re ウ bardzo pomocne dla osób odpowiedzialnych za コ キ organizacjami. p ー wskazania ョ   niejszych rekomendacji dla praktyki które 「 przydatne w コ zmianami, warto コ オ na ョ elementy· 1 Zapewnienie キ systemu obiegu informacji - pracownicy mu-
Related Documents
View more...
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks
SAVE OUR EARTH

We need your sign to support Project to invent "SMART AND CONTROLLABLE REFLECTIVE BALLOONS" to cover the Sun and Save Our Earth.

More details...

Sign Now!

We are very appreciated for your Prompt Action!

x